Nachfolgeregelung in Unternehmen: Management-Buy-In.
Laut einer Studie der KMU-Forschung Austria werden etwa 41.700 kleine und mittelständische Unternehmen bis 2027 auf der Suche nach Nachfolgern sein. Das entspricht zirka 26% der heute gemeldeten kleinen – und mittelständischen Unternehmen in Österreich.
(Lesedauer: 5 Minuten)
Neben dem klassischen Weg des Unternehmensverkaufs tauchen in diesem Bereich seit einigen Jahren vermehrt Schlagwörter auf. Dazu gehören Management-Buy-Out (MBO) und Management-Buy-In (MBI). Letzteres wollen wir etwas näher beleuchten.
Management-Buy-In: Definition und Wandel
Management-Buy-In bezeichnet das Prinzip, in welchem ein externes Management oder eine externe Einzelperson mit Hilfe von Investoren ein Unternehmen – oder zumindest die Mehrheit daran – erwirbt und als neue Unternehmensleitung fungiert. Der entscheidende Unterschied zum Management-Buy-Out besteht darin, dass hier der Inhaber- und Führungswechsel intern erfolgt.
Die Grundidee des MBI beruht ursprünglich auf einem Szenario, in welchem sich ein Unternehmen in einer Krisensituation befindet oder ihr entgegensteuert. Mit neuem Kapital und neuer Leitung soll der Betrieb aus der Krise heraus und langfristig wieder zum Erfolg geführt werden.
Bis vor einigen Jahren war der Regelfall, dass das neue, externe Management aus der gleichen oder einer ähnlichen Branche kam. Im Sinne einer Nachfolgeregelung und aus Sicht des Verkäufers ein nachvollziehbares Kriterium.
Doch die Zeiten haben sich geändert. Das MBI-Modell bedeutet nicht automatisch, dass entsprechende Kandidaten zu den „Anforderungsprofilen“ der Unternehmen auf Nachfolgesuche passen.
Welche Risikofaktoren können beim MBI auftreten?
Motivation des Unternehmens
Mittlerweile sind es größtenteils ehemalige Manager größerer Konzerne oder Betriebe, die sich mithilfe von Investoren in der Lage sehen, die Nachfolge in mittelständischen Unternehmen anzutreten. Doch ein strauchelndes Unternehmen mit eigenem Know-how und Investitionspartnern wieder in die Spur zu bringen, ist für einen Unternehmer etwas völlig anderes, als ein gesundes Unternehmen expandieren zu lassen. Die Motivation des potenziellen Nachfolgers sollte von beiden Seiten hinterfragt werden. Liegt sie mehr in persönlichen Zielen oder in Zielen des Unternehmens begründet und wie verhält sich beides zueinander?
Mangelnde Kenntnisse des Unternehmens
Vor allem im herstellenden Gewerbe sind mangelnde bis keine Branchenkenntnisse kein neuer, aber immer größer werdender Risikofaktor beim Management Buy-In. Ein Aspekt, der beim MBO so gut wie keine Rolle spielt.
Ein weiterer Risikofaktor beim MBI: Mangelnde unternehmerische Kenntnisse
Die Verantwortung für eine Abteilung oder beispielsweise auch eine große Marke innerhalb eines Konzerns beansprucht zum Teil sehr unterschiedliche Skills im Vergleich zur Leitung eines eigenen Unternehmens. Die Verantwortung für einen Etat ist etwas völlig anderes als die direkte Verantwortung für Mitarbeiter und deren Familien.
Finanzierung muss passen
Nicht wenige Nachfolger setzen beim Generationswechsel auf eine konservative Finanzierung etwa durch Banken. Das ist nachvollziehbar, denn eine Unternehmensübernahme im Mittelstand ist in der Regel kein Spekulationsobjekt für kurzfristige Renditen. Dennoch sollte man sich als potenzieller Nachfolger vergegenwärtigen, wofür die Geldmittel benötigt werden.
Ein großer Teil wird natürlich für den Kauf des Unternehmens gebraucht. Darüber hinaus bedeutet eine ergebnisoffene Verhandlungsphase normalerweise aber auch einen vorübergehenden Stopp von Investitionen in die Zukunft des Unternehmens. Gerade in diesen Jahren werden dann notwendige und nicht selten schon verschleppte Investitionen, wie etwa in die Digitalisierung, zurückgestellt. Das gefährdet nicht nur den Wert, sondern auch die Zukunft der Firma.
Was spricht für das MBI-Modell?
Als Branchenfremder ein Unternehmen zu übernehmen, kann sich gleichwohl auch positiv auf das Geschäft auswirken.
Bei einer brancheninternen Übernahme gestalten sich ergebnisoffene Verhandlungen auf Grund von Betriebsgeheimnissen und sensiblen Informationen oft kompliziert. Zudem macht es wenig Sinn, eine ursprünglich konkurrierende Unternehmensmarke nach dem Kauf weiter bestehen zu lassen. Solche Konstellationen münden häufig in Fusionen. Eine solche Perspektive ist gerade für scheidende Familienunternehmer nicht immer angenehm.
Beim MBI ist zwischen Käufer und Verkäufer in der Regel keine Wettbewerbssituation gegeben, die sich auf die Verhandlungen auswirkt.
Branchenkenntnisse sind bei MBI kein Muss
Ein neues Management aus einer anderen Branche birgt nicht nur Risiken, sondern auch Chancen.
Hier lassen sich aber keine generellen Gesetzmäßigkeiten aufstellen. Wenn der neue Inhaber den Spagat zwischen einerseits eigenen (branchenfremden) Innovationen und andererseits Beratung durch Branchenkenner im neuen Unternehmen schafft, sind synergetische Effekte möglich. Ganz besonders in einer Phase, in der etwa die Digitale Transformation so entscheidend ist.
Fazit: Offen für Neues bleiben!
Alle Modelle von Unternehmensübergaben sind eigentlich nur im Einzelfall zu bewerten. Management-Buy-In, Management-Buy-Out und seltenere Varianten wie das Search-Fund-Modell haben das Potenzial zu einer gewinnbringenden Nachfolgeregelung.
Janina Zaminer, übernommen von Heino Erdmann